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改制二十年以來，華匯集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了從地區(qū)小院到平臺(tái)型大企業(yè)的跨越式發(fā)展。幾乎每一位到訪者都會(huì)向袁建華董事長(zhǎng)提出同一個(gè)問題：華匯的成長(zhǎng)，背后有著怎樣的邏輯？

其實(shí)，答案既復(fù)雜又簡(jiǎn)單，復(fù)雜在于企業(yè)發(fā)展是一個(gè)系統(tǒng)過程，可以寫一本書；簡(jiǎn)單在于，可用“戰(zhàn)略”兩個(gè)字來概括。正是通過一輪輪持續(xù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略付諸實(shí)施，袁董將華匯帶上了一條持續(xù)發(fā)展的道路。

華匯的實(shí)踐，正是對(duì)于“戰(zhàn)略”重要性的絕好注解。對(duì)于許多還在猶豫要不要做戰(zhàn)略或者對(duì)如何做戰(zhàn)略有困惑的企業(yè)家而言，華匯對(duì)戰(zhàn)略的理解，或許可以解惑。

一、 戰(zhàn)略之要，在于“取勢(shì)”

瞬息萬變的時(shí)代，我們還需要戰(zhàn)略嗎？

面對(duì)百年未有之大變局，還要不要做戰(zhàn)略？這幾年宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)環(huán)境處于劇烈變化中，特別是今年以來，新冠疫情大大加速了行業(yè)、產(chǎn)業(yè)變革的進(jìn)程。仿佛一切都在不斷的變化之中。這讓許多管理者感覺到“計(jì)劃趕不上變化”，產(chǎn)生了“還要不要做戰(zhàn)略”的困惑。

華匯認(rèn)為，越是瞬息萬變，越是需要戰(zhàn)略。越是紛繁迷亂，越需要有撥開迷霧見前路的力量。瞬息萬變的是“現(xiàn)象”，而支配“現(xiàn)象”的“本質(zhì)”，即規(guī)律，是不會(huì)輕易變化的。企業(yè)需要做到不被紛雜的現(xiàn)象所惑，就要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握住變化背后那不變的規(guī)律。

這個(gè)規(guī)律所體現(xiàn)出來的，就是通常說的“勢(shì)”。如何在瞬息萬變中牢牢把定自己的戰(zhàn)略“方向盤”，關(guān)鍵在于對(duì)趨勢(shì)的把握。積極主動(dòng)地把握，就是“取勢(shì)”。

而對(duì)于工程設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)而言，行業(yè)的特性就是規(guī)律，時(shí)代的趨向則是更高層次上時(shí)代發(fā)展規(guī)律的呈現(xiàn)。要在瞬息萬變中適應(yīng)與發(fā)展，就離不開對(duì)行業(yè)規(guī)律和時(shí)代規(guī)律的把握。如果能有前瞻性的把握，往往能夠先人一步，取得戰(zhàn)略主動(dòng)。

梳理華匯的一輪輪戰(zhàn)略，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：當(dāng)下，“全過程工程咨詢”已成行業(yè)的熱點(diǎn)，“建設(shè)美好生活”的理念也被寫入十九大報(bào)告。而在華匯集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略中，這些都早有提及，寫入了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略中，其中，“全過程”早在2001年華匯的第一輪戰(zhàn)略中就已經(jīng)是開宗明義的關(guān)鍵詞；“建設(shè)美好生活”則在2008年第四輪戰(zhàn)略中正式確定為華匯的企業(yè)愿景。

前瞻性，衡量企業(yè)的戰(zhàn)略高度。華匯之所以能做到這一點(diǎn)，是因?yàn)榕c時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)的高度契合。而在這背后，是華匯對(duì)行業(yè)特性的深刻理解、時(shí)代走向的前瞻把握。

華匯認(rèn)為，工程設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)有四個(gè)基本特性：人本性、整體性、專業(yè)性、地域性。行業(yè)特征所體現(xiàn)的，就是“行業(yè)勢(shì)”。

華匯理解的人本性。是以人的價(jià)值為本。通過1999年的改制，華匯建立起解放人才生產(chǎn)力、促進(jìn)人的價(jià)值創(chuàng)造的體制和機(jī)制，人本體制為華匯打下了騰飛的基礎(chǔ)。

工程建設(shè)行業(yè)具有整體性特征。華匯第一輪戰(zhàn)略提出的“全過程”，與2017年國(guó)務(wù)院發(fā)文提出“全過程咨詢”不謀而合，這并不是簡(jiǎn)單的巧合，背后是華匯對(duì)行業(yè)特性的深刻理解、對(duì)未來趨勢(shì)的前瞻把握——全過程咨詢和工程總承包是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下行業(yè)發(fā)展的必然產(chǎn)物。

行業(yè)提出產(chǎn)品思維、建筑師負(fù)責(zé)制、工匠精神，這是工程設(shè)計(jì)行業(yè)專業(yè)性特征的體現(xiàn)。第六輪戰(zhàn)略期內(nèi)，華匯開始構(gòu)建產(chǎn)品研究院體系，打造特色化產(chǎn)品，并通過事業(yè)合伙、賦能前臺(tái)等戰(zhàn)略機(jī)制落地，做小并放活前端團(tuán)隊(duì)，激活設(shè)計(jì)師、工程師個(gè)體力量，以個(gè)人崛起促進(jìn)平臺(tái)發(fā)展。

基于對(duì)行業(yè)發(fā)展地域性的把握，華匯的平臺(tái)用戶全國(guó)化，立足于本地化。現(xiàn)在華匯已構(gòu)建起“前臺(tái)做屬地、中臺(tái)做支持、后臺(tái)做整合”的三位一體平臺(tái)架構(gòu)。

與行業(yè)的特征相比，時(shí)代的發(fā)展趨勢(shì)，即“時(shí)代勢(shì)”，是更深更高層次的規(guī)律。“建設(shè)美好生活”的企業(yè)愿景契合了“兩個(gè)一百年”時(shí)代戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢(shì)，體現(xiàn)了工程建設(shè)的終極追求。所以，無論環(huán)境如何變化，契合本質(zhì)規(guī)律的戰(zhàn)略，都不會(huì)失去引領(lǐng)作用。

企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境變化，戰(zhàn)略不可或缺；越是變化劇烈，越是需要戰(zhàn)略引領(lǐng)。取行業(yè)勢(shì)，順時(shí)代勢(shì)；以勢(shì)謀事，以勢(shì)成事。這是華匯二十年發(fā)展歷程積累起來的一個(gè)基本經(jīng)驗(yàn)。

二、戰(zhàn)略之行，在于“審時(shí)”

關(guān)于“戰(zhàn)略如何定位”

企業(yè)發(fā)展需要“取勢(shì)”，但光“取勢(shì)”不夠，還要“有為”，“為”什么？如何“為”？即企業(yè)戰(zhàn)略如何定位。

企業(yè)永遠(yuǎn)身處一定的宏觀、中觀、微觀環(huán)境中，這個(gè)環(huán)境，是企業(yè)所處的“時(shí)”。宏觀即大環(huán)境，中觀即行業(yè)環(huán)境，微觀即企業(yè)內(nèi)外部小環(huán)境，通常包括企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)的外部小環(huán)境，以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境（如發(fā)展歷程、資源狀況、優(yōu)劣勢(shì)等）。

即使同處一個(gè)宏觀和中觀環(huán)境，不同企業(yè)所處的微觀環(huán)境，也各不相同，比如所處發(fā)展階段不同、發(fā)展?fàn)顩r不同；而同一家企業(yè)在不同時(shí)期，所處環(huán)境也在不斷變化中。這就決定了：每一家企業(yè)所應(yīng)該有自己的戰(zhàn)略定位、同一企業(yè)不同時(shí)期的戰(zhàn)略定位也會(huì)不相同。因?yàn)閼?zhàn)略定位要“審時(shí)”而行、“審時(shí)”而變。

改制20年來，華匯每一輪戰(zhàn)略，都是以審時(shí)求發(fā)展的選擇：

2001年第一輪戰(zhàn)略定位于一體化發(fā)展，拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域；

2004年第二輪戰(zhàn)略致力于完成集團(tuán)化，實(shí)現(xiàn)組織升級(jí)；

2007年第三輪戰(zhàn)略構(gòu)筑人本+資本經(jīng)營(yíng)，拓展相關(guān)投資；

2010年第四輪戰(zhàn)略開啟全國(guó)化經(jīng)營(yíng)，做大市場(chǎng)布局；

2013年第五輪戰(zhàn)略致力于集整化，筑基鋪路平臺(tái)化；

2016年第六輪戰(zhàn)略全面進(jìn)入平臺(tái)化，推進(jìn)區(qū)域/專業(yè)平臺(tái)建設(shè)；

2019年第七輪戰(zhàn)略升級(jí)到平臺(tái)生態(tài)圈，開啟產(chǎn)業(yè)生態(tài)打造。

從中可以看到，華匯的每一輪戰(zhàn)略，既有承繼，更有變化，審“當(dāng)時(shí)”，作“應(yīng)變”，在不同的發(fā)展時(shí)期，實(shí)施不同的戰(zhàn)略。

現(xiàn)在，華匯把握住數(shù)字化轉(zhuǎn)型新時(shí)勢(shì)，正在探索平臺(tái)生態(tài)圈新升級(jí)，明確提出“與大企業(yè)共建，與小企業(yè)共享”的平臺(tái)發(fā)展新思路。華匯的戰(zhàn)略始終將“審時(shí)而變”。

三、 戰(zhàn)略之本，在于“明道”

為什么說戰(zhàn)略不可復(fù)制？

有人覺得，把成功企業(yè)的戰(zhàn)略復(fù)制過來，我們也能成功。成功學(xué)大師就是這么說的。但其實(shí)這是誤區(qū)。稻盛和夫是日本著名管理大師，所開創(chuàng)的“阿米巴”管理，在其經(jīng)營(yíng)的京瓷取得巨大成功，傳入國(guó)內(nèi)，被許多企業(yè)爭(zhēng)相復(fù)制，但有誰原樣搬過去而獲得成功的？沒有！喬布斯的蘋果創(chuàng)造了戰(zhàn)略成功的傳奇，但蘋果只有一家，它的成功并沒有能夠被復(fù)制。就連號(hào)稱最懂喬布斯的“雷布斯”，其創(chuàng)建的小米，雖有不少地方受蘋果的影響，卻是一個(gè)迥異的成功故事。無數(shù)事實(shí)證明，戰(zhàn)略是不可復(fù)制的。

企業(yè)的戰(zhàn)略定位，歸根到底是由其價(jià)值觀與文化決定的，即“要成為什么樣的企業(yè)”，是由“提倡什么、反對(duì)什么”的理念決定的。不同企業(yè)，有著不同的成長(zhǎng)歷程、發(fā)展環(huán)境，對(duì)自身與環(huán)境的認(rèn)知也不一樣（可能有相似，但不可能相同），因而各自的價(jià)值觀也不相同。

戰(zhàn)略不可復(fù)制，實(shí)質(zhì)上是企業(yè)價(jià)值觀與文化不可復(fù)制。

華匯的價(jià)值觀與文化的形成，同樣基于自身的認(rèn)知與探索。華匯很早就深刻認(rèn)識(shí)到人本性對(duì)于設(shè)計(jì)咨詢企業(yè)的本質(zhì)意義，把激活、促進(jìn)、提升人本價(jià)值放在核心地位。正基于此，二十年前華匯選擇了改制來實(shí)現(xiàn)它。二十年來，在華匯，員工通過自身技術(shù)或管理要素量化成為股東，實(shí)施在崗持股，動(dòng)態(tài)調(diào)整，構(gòu)建起人本產(chǎn)權(quán)治理與激勵(lì)體系，在股權(quán)層面實(shí)現(xiàn)責(zé)（崗位風(fēng)險(xiǎn)）權(quán)（參與決策）利（股份分享）三者的有機(jī)、統(tǒng)一結(jié)合。行業(yè)內(nèi)，華匯是較早成功實(shí)踐這一人本體制的企業(yè)，形成了自己的獨(dú)特經(jīng)驗(yàn)。

在此基礎(chǔ)上，華匯形成了“共同的企業(yè)，共同的事業(yè)”的核心價(jià)值觀，“共同的企業(yè)”體現(xiàn)責(zé)權(quán)利，“共同的事業(yè)”體現(xiàn)凝聚力與成就感。圍繞核心價(jià)值觀，形成了“華匯人共同建設(shè)華匯事業(yè)”的“共同”文化，使企業(yè)和個(gè)人成為利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體。

改制后至今，華匯集團(tuán)有三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從“專業(yè)設(shè)計(jì)公司”到“全過程服務(wù)的工程咨詢公司”，從“單一人本經(jīng)營(yíng)”到“人本經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)并舉”，從“技術(shù)服務(wù)型企業(yè)”到“平臺(tái)型企業(yè)”。每一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，都是基于獨(dú)特的“共同”文化，并且其內(nèi)涵與外延不斷擴(kuò)大。

每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的戰(zhàn)略定位。如果說價(jià)值觀和文化是企業(yè)的“道”，那么戰(zhàn)略定位就是“明道”。

企業(yè)的發(fā)展規(guī)律有共性，故而思路可以引鑒；但企業(yè)各有自己的“道”，所以戰(zhàn)略不可復(fù)制。華匯以自身的戰(zhàn)略實(shí)踐，對(duì)此給出了生動(dòng)明確的回答。