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一、個人真誠的關心

管理者必須是以獨立的、個體的認知來處理與骨干人才的關系，需要關注到他們的個人需求和成長。很多管理者并沒有很好地做到這一點。
在管理的實踐中，很多管理者對于組織的標準和目標可以清晰地理解，但是對于員工的標準和目標理解得就不夠深入。企業的人力資源部門所關注的是組織績效和個人行為的關系，并沒有更多地關注到組織績效與個人目標之間的關系，這樣就導致了組織目標凌駕于個人目標之上的情況出現。 如果個人目標和組織目標沒有沖突，當然沒有什么問題，但是一旦個人目標和組織目標有差異，管理者很有可能會忽略了個人目標，從而導致骨干人才的流失。 因此，領導者需要設身處地的關注到每一個骨干人才自身的需求，而不是人們的共性需求。這些骨干人才會具有自我實現目標的能力，也具有多種需求而不是單一的需求，這就更加需要領導者理解其個性而非共性需求。
小米雷軍也曾提到對于核心骨干人才的管理，要打造利益共同體，將培養真正落到實處，同時用人要懂得包容。

雷軍認為，有競爭力的報酬并不等于重金、高薪，為此，雷軍親自擬定了一套組合方案，讓這些核心人才從中任選一種。這套組合方案共有三種：一是選擇和跨國公司一樣的薪酬；二是選擇2/3的薪酬，然后拿一部分股票；三是選擇1/3的薪酬，然后拿更多的股票。 實際執行的情況是，分別有10%的人選擇了第一種和第三種工資形式，有80%的人選擇了第二種。由于員工們持有股票，相當于每個人都給公司投了錢，因此大家可謂真正破釜沉舟地去參與創業，一起奮斗，共同成長。 

二、溝通價值觀與使命

對骨干人才需要施加的是影響力而非管理，領袖就具有這樣的特征，因此領導者面對骨干人才的時候，需要釋放領袖的魅力。

面對骨干人才，作為領導者需要做的是，和骨干人才達成價值觀和使命的認同，而不是上下級關系的認同。這就要求領導者能夠溝通使命和價值觀，而不是溝通工作內容。 如果領導者僅僅是和骨干人才溝通他的工作的話，領導者取得的效果反而是不好的，為什么？因為他是關鍵骨干人才，或許在他所在的關鍵專業領域上他可能比你還要強，而且他是實踐執行派，你的意見或者建議不見得對他的工作真正有幫助。但他為什么又接受你的影響呢？就是因為你能在價值和使命上和他形成認同，對于骨干人才來說，這些才是真正重要的東西。 陳春花教授講過一個故事：我曾經做了一段時間的總裁，應該說是公司的核心骨干人才，其實我之所以愿意空降到這個公司做總裁，是為這個公司的理念和價值觀所吸引，公司的創始人有著非常明確的價值判斷，而且很多價值取向，我非常認同。 他有一句話我一直記在筆記本上，他說，“凡事往好處想，往好處做，必會得到好結果”，這句話說得非常好。我后來自己去體驗和踐行這句話的時候，我發現真的是這樣。任何事情往好處想，往好處做，一定會得到好的結果。 有一個理論就是“饅頭理論”：你有1個饅頭，你一定要給自己吃，你不要給別人，你得先讓你自己活得很好；你有10個饅頭的時候，你要給全家人吃，這樣的話全家人活得很好；你有1000個饅頭的時候，一定要給所有人吃。如果10個和1000個饅頭都留給自己，你肯定會被撐死。
格局決定布局，布局決定結局。

三、心智激勵

 學會欣賞身邊的人，真正真誠的向先進學習，調整自己的心智是極其重要的。
人的心智決定行為的選擇，決定了人們在做決策前的邏輯判斷習慣，心智的不同，直接導致行為結果不同，因此對于骨干人才而言，進行心智激勵是必需的選擇。 中國人在心智上，我認為有兩個地方是有先天缺陷的。
第一個心智是“槍打出頭鳥”。當有一個人做得特別優秀的時候，他身邊的人不是聚在一起商量如何向他學習，而是商量如何用有效的方法，讓他盡快回到大家的身邊來。這是特別可怕的心智，因為這樣的心智導致人們不欣賞、不寬容，甚至會讓優秀的人只能選擇平庸。 第二個心智是當身邊的人比自己好的時候，很多人不能接受。這是非常糟糕的心智。因為，我們可以合作的人基本上是我們身邊的人，如果身邊的人比我們好我們不能接受，我們也就失去了合作的人。 俗語說，“住在隔壁的詩人就不是詩人”，因為詩人就住在你隔壁，你覺得他沒有什么特別，和你一樣作息，去一樣的商店購物，他的詩也就并沒有什么特別，甚至詩人生活得一塌糊涂。但是當我們沒和詩人住在一個單元里，我們不知道他什么樣的時候，就覺得他的詩美得不得了。
論語有云：不恥下問。如果有不懂的問題，就算是自己的晚輩，也要虛心求問。
心智激勵在目前的激烈的競爭環境中更加重要，人們本身在競爭中就感受到壓力和心態上的沖擊，再加上資源和環境的殘酷，更會導致人們急功近利甚至不擇手段，如果不能在心智激勵上做出努力，就有可能讓具有專業能力的人無法獲得企業或者團隊的支持，甚至被孤立起來，孤掌難鳴。欣賞身邊的人，真正向先進學習，調整自己的心智是極其重要的。