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文/袁建華  林勇

（本文刊登于《企業管理》雜志2023年第3期）

1977年創建、1999年改制的華匯集團是從事工程設計咨詢、投資建設運營的平臺化、綜合型企業集團。近年來，隨著市場向全國化拓展、業務向平臺化運營轉型，傳統的職能部門管理模式在工作績效評價、員工激勵、服務效率等方面的問題開始顯現。

1.績效評價難

一方面，相比于生產經營部門可以按工作量、產值、業務收入等指標直接衡量工作績效，職能部門工作因為不直接創造經濟效益，績效評價偏于定性而難以量化。有的職能部門工作雖然可以部分量化（如人力資源中心招聘多少名員工、組織多少次培訓等），但這些可量化的工作并不能直接體現工作績效。另一方面，不同的職能部門工作內容、方式等差異大，績效考核標準難以統一，導致績效評價模糊、流于形式。

2.員工激勵難

一方面，由于工作績效難以量化評價，職能部門價值貢獻得不到顯現，往往處于生產經營部門的輔助地位。另一方面，由于缺乏績效指標依據和具體考核抓手，公司對職能崗位員工的激勵方式和手段單一、措施模糊，存在事實上的“大鍋飯”現象，導致職能崗位員工積極性、成就感、獲得感降低。

3.效率提升難

績效評價難和員工激勵難直接或間接影響職能部門的工作效率。一方面，職能部門工作面廣量大、內容繁雜，且臨時性任務多，缺乏計劃性，工作效率難提升。另一方面，由于職能部門不直接面對客戶和市場，有時對生產經營一線的資源支持和服務不及時或不到位，影響公司整體運營效率和效益。這時，企業往往首先想到精簡職能部門或職能崗位人員。然而，機構和人員“簡”了卻未必達到“精”的效果，有的職能部門“簡”到工作疲于奔命，該做的事沒人做，甚至因職能缺失導致顧此失彼、工作脫節，反而進一步降低了工作效率。

1.服務產品化：解決工作效率難題

職能內公司制將各項職能事務由自上而下的“管理”轉化為“服務”工作包，通過向需求方提供職能服務產品而獲得相應收入。華匯集團結合自身業務特點，設計了一套職能服務產品體系并明碼標價，規定“基本服務”由集團采購，“增值服務”則誰用誰買單。服務購買方可根據需求和體驗，在服務提供方標價基礎上進行討價還價，直到支付費用完成交易。例如，人力資源中心轉型為職能內公司后，其承擔的人力資源管理基本職能屬“基本服務”，由集團統一付費采購；而像“華匯MBA培訓班”和員工職稱資格晉升的規劃制訂、培訓等工作則成為其“增值服務”產品，由需求方（員工個人或所在部門）付費購買。這樣，職能內公司通過提供職能服務產品，從接受和使用方獲得對應的收入，這些收入就成為職能內公司的“營業收入”，為提供這些產品而產生的消耗（包括人員、運營費用等）就成為“營業成本”。有收入、有成本，職能內公司將職能部門從傳統意義上的職能管理機構轉變為職能產品生產和銷售單元。服務產品化將職能工作由傳統的行政管理轉型為提供服務，而服務價值的評價權交給了購買方，以市場價格機制對職能部門和員工形成了“購買方激勵”（既有正向激勵，也有逆向倒逼），促使職能部門及其員工通過自我驅動提高工作效率。

2.對象客戶化：解決績效評價難題

傳統體制下，企業職能部門是沒有客戶的。實施職能內公司制后，凡是能夠給職能內公司帶來收入的都是客戶，包括購買“基本服務”的集團總部，購買“增值服務”的集團所屬各部門（單位）、合作伙伴及其他外部服務對象。對象客戶化使得職能內公司的績效評價有了明確的量化依據，即服務對象以付費多少來衡量其服務質量和績效，從而形成了與生產經營部門類似的定量與定性相結合的工作績效評價機制。

3.動力內生化：解決員工激勵難題

傳統職能部門屬于企業的“成本中心”，成本核算的主要內容是資源消耗，員工收入分配則以節約為導向。這就存在一個矛盾：職能部門工作越努力，資源消耗就越多，成本就越高，而要節約成本則可能會降低工作質量和效率。相比于生產經營崗位的員工，職能崗位員工收入分配受到較為嚴格的管控，會在一定程度上影響其工作積極性和主動性。職能內公司制將職能部門轉變為企業的“利潤中心”，即通過向服務對象提供有價值的服務來獲得收入和利潤。華匯集團規定：職能內公司的服務收入扣除成本后，如果有盈余，就成為其“營業利潤”，其員工可根據出資比例享有相應的利潤收益；職能內公司若虧損，其員工也要根據出資比例承擔相應的虧損額。職能內公司制通過價值分配市場化，使得職能部門成為自我驅動的價值創造型組織，將被動管理轉變為主動服務，激發了員工的內生動力。截至2022年年底，公司團隊型平臺用戶已超過300個，設計咨詢技術服務收入從2016年的5億元增長到2022年的17億元。

傳統企業的價值創造通常遵循以生產為中心的“生產邏輯”，價值創造圍繞生產過程展開，只有直接從事生產經營活動的部門才是價值創造的主體。華匯集團將業務運營建立在以客戶為中心的“市場邏輯”上，通過實施職能內公司制將職能部門從管理機構轉變為客戶服務單元，并通過三項創新構建職能價值市場化體系。

1.創新職能工作模式，價值創造市場化

傳統職能部門為生產經營提供支持是單向式的“交付”，而遵循“市場邏輯”的職能內公司面對的是市場，真正成為“通過為內外部客戶提供服務來實現價值”的市場主體，改變了職能部門“不直接創造價值”的傳統定位。

2.創新職能價值衡量標準，價值評價市場化

職能內公司制下的職能部門價值通過提供市場化服務來體現，其工作績效由服務購買方來評價衡量，從而促使職能部門從傳統的行政管理型組織向服務型組織轉變。

3.創新職能員工激勵機制，價值分配市場化

傳統組織模式下的職能崗位員工工作價值因為難以用具體指標來衡量，其收入分配標準通常以職級為依據，工作干多干少、質量優劣差別不大。實行職能內公司制后，職能崗位員工的工作價值有了市場化的評價維度及具體的指標，其價值貢獻可以通過提供服務獲得的收益和內外部客戶反饋得到體現，從而構建起市場化的收入分配機制，激發了職能崗位員工的價值創造動力和活力。

華匯集團職能組織市場化轉型的實踐案例有以下三點啟示：

1.文化是內核

華匯集團成功推行職能內公司制的核心動力在于企業文化。改制以來，華匯集團“共創、共建、共享、共治”的“共同文化”已經深度融入從產權體制到運營管理的公司治理各個方面。從控股集團的持股平臺到各級子公司的崗位持股，華匯集團建立起多層次的骨干員工持股機制，進而發展為面向各類平臺用戶的事業合伙機制，成為廣大合伙人價值共創、合作共贏的平臺。在“共同文化”長期浸潤下，華匯集團共同經營、合作共贏的理念已經深入員工的心中，職能內公司制這一面向職能部門員工的內部市場化組織創新模式一經提出，便能被大家充分理解并得以成功實踐?？梢哉f，正是華匯集團“共同文化”的豐厚土壤孕育出了這種組織創新模式。

2.運行有基礎

華匯集團順利推行職能內公司制的基礎條件是職能部門長期實行預算管理。集團通過獨立核算的預算管理對職能內公司的業務收入、成本、利潤等進行科目細化、核算計量，做到期初有預算、期末有決算、過程有管控，從而使職能內公司合伙人之間共負盈虧成為現實。

3.實踐有創新

職能內公司制通過服務產品化，創新性地解決了職能管理服務“定價難”這一市場化轉型的關鍵問題，建立起既體現設計咨詢技術服務行業個性化特征又帶有普適性的內部市場化定價機制，對于其他行業也具有借鑒意義。